财务管理主要是资金管理，大型企业资金管理是当前财务管理工作中最大的一个课题，直接关系到企业的生存及发展。
　　这里先讲一个例子：据说，本世纪初，一位美军营长对值班军官下达了如下命令：“明晚8点，哈雷彗星将在这个地区出现。这种情况每隔76年才能看到一次。命令所有士兵，届时身着野战服到操场集合，我将向他们解释这一罕见的现象。如果下雨的话，就到礼堂集合，我将为他们放映一部有关彗星的电影。”但是，当经过连长、排长和班长传达给士兵的时候，这条命令却变成了：“在明晚8点下雨的时候，76岁的哈雷将军，将在营长的陪同下，身着野战服，乘坐‘彗星’牌汽车，经过操场前往礼堂。”虽然其中仍然保留着许多相同的词汇，但重新组合得面目全非，这说明中间的信息准确传递的重要性。其实，在大型企业管理工作中不管是自上而下，还是自下而上的信息传递也存在一些类似的现象，资金管理着重的恰恰是信息流和资金流程，而资金从其现金形态来说，大家都太喜欢了，古人就有“人为财死”的说法，如果管理不严，肯定会出问题。
　　一、推行以资金管理为核心的财务管理工作势在必行。
企业管理的目标是生存、发展、获利，而贯穿于企业管理全过程的就是资金，缺乏资金将丧失最基本的生存权利，更谈不上企业发展和获利。财务管理是企业管理的重要组成部分，财务管理目标是股东财富最大化或企业价值最大化，推行以资金管理为核心的财务管理工作更有利于实现企业管理目标。
　　公司制企业财务管理存在着三个层次，即出资者财务、经营者财务和专业财务；它们在公司治理结构中发挥着不同的作用。出资者财务以资本的终极所有权为依据，以资本的安全和增值为目的，对其出资及运用状况进行管理，是一种间接约束机制；经营者财务以法人所有权为依据，在出资者的监控下，以直接控制的方式对企业的资金运行进行管理，处于财务管理的核心地位；专业财务以现金流转为管理对象，保证经营者财务决策的顺利执行和预期效益的实现。事实上每一个层次的管理围绕的是资金管理。
　　从90年代中后期开始，为了确立竞争优势，企业更加关注进入市场的时间、产品的质量、服务的水平和运营成本的降低，并且为适应市场全球化要求，组织结构和投资结构也趋向于扁平化。企业不仅需要合理规划和运用自身各项资源，还需将经营环境的各方面，如客户、供应商、分销商和代理网络、各地制造工厂和库存等的经营资源紧密结合起来，形成供应链，并准确及时地反映各方的动态信息，监控经营成本和资金流向，提高企业对市场反应的灵活性和财务效率。资金流和物流是企业经营管理的主要对象，以往的管理体系中资金流的管理功能主要是对资金的事后核算，是对企业已经发生的生产经营活动中资金流的客观反映和监督，资金流的管理并没有实现事前计划、事中控制、事后核算的全面控制过程。
　　从企业的角度看，随着我国市场经济发展，资金管理尤为重要，越来越多的企业管理者和决策者希望能及时追踪和分析企业的支出、成本、收益的来源。从财务角度看，成本、费用是资金的耗费，收入、利润是资金的来源，企业价值最大化原则要求企业的资金来源大于资金的耗费，而且需要达到这一结果的过程合理、节约和信息的快捷。因此，为实现企业管理的目标，切实推行以资金管理为核心的财务管理工作体系已势在必行。
　　二、以资金管理为核心，调整和完善财务管理职能。
　　多年来财务管理工作得到了社会的认可和重视，但以往财务管理以追求利润最大化为目标，围绕利润指标为核心开展各项管理工作，虽然取得了较好的成绩，但也存在一定的弊端。主要体现在：
　　1、以利润指标考核为核心的内部承包责任制，形成牺牲长期利益获取短期效益的现象。经营者片面追求企业帐面利润，一方面加速内部资源损耗提升短期利润，一方面利用现有资源获取新增资金，过度增加企业负债，甚至出现只赚指标不赚钱的现象，偏离了企业价值最大化的管理目标。如有些单位帐面上连年创利，到终止清算时，由于整体资产已没有变现价值，使原始投资额无法收回，不但把历年盈利额消化殆尽，同时还需花费很大精力处置不良资产和支付安置职工等费用。
　　2、以利润指标考核为主的管理模式，往往对完成指标单位的资产质量和现金流控制方面产生偏颇。在所属单位完成利润指标的前提下，对其资产项目的完好性和现金流量的良性运行等状况没有相应的考核评价，致使有些单位需要新增资金时，提供的是“可批性报告”，一旦获得资金，具体实施结果同报告相差甚远，所属单位完成利润指标得到嘉奖的同时，集团公司却牺牲了大量宝贵的现金。
　　3、缺少对资金的流转过程控制，容易造成整体资金链的恶性循环。大型企业区块多，层次关系复杂，分子公司还穿插法人治理结构、董事会等决策层次，近年来在内部资金结算和管理方面，采取了财务公司、结算中心、联合银行、银企合作资金存款自动划转等方式，虽然实施了资金统一管理模式，强化了预算和计划，但针对资金投放使用过程控制管理的措施却较少，这样，局部资金链周转完成后的资金往往未能按预算和计划正常回笼到整体资金链中，长期不完整的资金链，往往造成集团信贷资源枯竭，分子公司的资金流又难以驾驭，最终使整体资金流转越来越困难。
　　众所周知“付出现在宝贵的现金，是为了将来获取更多的现金，是为了创建更美好的将来。”?要规避经营者“杀鸡取蛋”，完善整体资金链的安全有效运行，必须遵循企业价值最大化原则，建立健全财务考核评价制度，以资金管理为核心调整和完善财务管理工作体系，强化资金流转过程的控制，引导分子公司经营班子为实现企业管理目标而努力。
三、建立和完善以资金管理为核心的财务管理体系。
　　这是一项新时期财务管理工作的系统工程，要建立切实有效的新型财务管理体系，离不开企业科学、合理的现代化管理模式，虽然不同的企业有各自不同的管理模式，但在信息流、物流、资金流等领域的控制和管理是共同的。在此仅从某些领域做些探讨：
　　1、实施财务负责人委派制，确保资金流信息传递的及时、准确。所有分子公司财务负责人统一由集团公司委派，财务负责人的聘任和收入归属主管部门统一管理，委派的财务负责人进入分子公司经营决策班子。针对每个单位的实际情况，制订资金流管理制度，围绕资金流的各种信息建立考评体系，作为考核企业经营班子和财务负责人工作业绩的重要依据之一，力求确保资金使用过程反馈信息的畅通、及时、准确。目前有些单位的财务管理未能渗透到重大决策项目，财务负责人只能是事后的核算和监督，同时人事关系从属于单位负责人，客观上造成重大项目的实施过程缺少有效的财务监控，资金流的信息得不到真实和及时反馈。
　　2、充分利用现有资源，进一步强化资金流的管理。比如现金流量表的应用和拓展，现金流量表是按照收付实现制原则编制的，而资产负债表、损益表(利润表)是按照权责发生制的原则编制的，因而现金流量表揭示的现金净流量比利润表揭示的净利润更客观、更准确。所以，随着市场经济改革的深入，现金流量表所揭示的会计信息越来越被重视起来，以资金管理为核心的财务管理规程更应注重依靠现金流量表蕴含的财务信息。比如运用经营活动产生的现金净流量与全部债务的比率，能充分揭示一定时期内全部债务的支付能力。由于经营活动是整个活动的中心，因而它的现金净流量亦是整个现金流量的主要部分，用它来作为全部债务偿还的基础，更安全、更有效。一般来说该值越大，说明企业还债能力越强，它与资产负债率相比，更能反映企业举债经营的能力。又如从一个营业周期或较长时期来看，现金净流量相当于净利润，因而该值相当于销售利润率。该指标揭示的是每实现一元的营业收人能带回多少现金净流量，如它大于销售利润率，说明销售前景十分看好。反之，则可能存在一定的问题，应引起管理者的注意。?有些单位编制现金流量表只是为了应付主管理部门或外部的需要，没有把现金流量表的编制同内部企业管理结合起来，事实上这一现成资源的利用是资金流管理的有效途径。
　　另外现金流量表揭示的是资金运动的结果，要掌握资金流转过程所体现的各种形态是否优劣，则需要应用更现代化的企业管理模式，并以此为基础，推行资金流的有效监控和管理。
　　3、结合ERP中的财务管理模式，实现资金管理体系的进一步提升。
　　MRPII系统（Manufacturing??Resources??Planning）即生产资源计划系统第二代，在物流管理方面，通过销售管理、生产计划、粗能力计划、物料需求计划、细能力计划、车间管理、采购管理等功能，逐步实现了对物流管理的闭环控制；在资金流管理方面，财务核算所需的资金费用信息直接来源于生产计划的执行，减少了资金费用信息的重复录入工作，提高了信息的准确度和集成度。MRPII系统中资金流的管理功能主要是对资金的事后核算，是对企业已经发生的生产经营活动中资金流的客观反映和监督。而目前在国内广泛推行的ERP系统（Enterprise??Resources??Planning）企业资源计划系统，进一步融合了物流与资金流的关系，物资运动是资金运动的基础，物资运动决定着资金运动，物资运动状况的正常与否，决定着资金运动状况的好坏；通过对资金运动是否通畅的分析，可以观察企业供、产、销等活动是否正常的进行，并根据可能存在的问题，采取相应的措施，使资金运动与物资运动相结合，从而提高生产经营的效益。这一系统充分体现了企业再生产过程的实物形态和价值形态的必然联系。ERP系统更着重于供应链的管理、支持混合型生产方式、事先计划和事中控制、业务流程的优化等，大型企业顺利推行ERP系统将为资金流的管理提供优质管理平台。
　　（BPR（Business??Process??Redesign）企业流程再设计：是美国Micheal?Hammer于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的。他认为，BPR的核心就是面对激烈的市场竞争，企业要加强过程控制，要不断对原有的业务流程进行根本性的思考和彻底重组，从而使成本、质量、服务和速度这些反映企业竞争能力的要素得以明显的改善和提高，以适应市场竞争的需求。大量实践表明，成功的实施应该有好的ERP软件、有经验的实施队伍和企业内部加强管理三个环节来共同完成，企业ERP只有在成功实施BPR的基础上才能获得最佳经济效益。实施BPR是为了保证企业在管理上与ERP全面接轨。而大部分的ERP实施失败其实就是源于BPR。成功的例子也不少，如：福特汽车公司的“采购-收货-付款”过程经过重组后，公司的会计部门减少了75%的工作人员。同时，该过程在速度、成本、质量上也都有极大的改善。IBM信贷过程重组后，使历经6-14天的过程减少至4小时。其它如Kodark、P&G、GM等都是BPR实施成功的典范。
　　四、推行企业资本管理，完善整体资金链，实现资金效益最大化。
　　财务管理的对象是资金管理，强化资金管理的目的是建立科学、合理、经济、有效的资金链，获取回笼资金，发挥资金集中优势，创造资金管理效益。?
　　1、利用经济杠杆，采取激励措施，促使各分子公司的低成本资金向集团公司合理流转，改变以往单向流出的局面，完善整体资金链。
　　针对各分子公司的存量资产，充分利用企业各项资源，发挥区域规模优势，以形成可增值的活化资本为出发点进行重新整合，创建符合各种资本运作渠道的裁体---在资产结构、盈利能力、经营规模、现金流量和发展思路等方面确定调整目标，并以此确定实施步骤。只有把企业资源按“资本经营”的要求策划整理好，才能通过各种资本运营方式更好地实现企业资本增值。同时符合条件的单位在集团公司统一筹划下，开展金融操作项目，如利用集团公司承兑规模，在获得银行授信额度的基础上，通过贸易流量获取低成本的资金。如取得一个亿的资金，按万分之五的手续费计算直接融资成本仅为5万元，含各项费用估算为10万元，考虑用于集团公司还贷，按年贷款利率6%计算，可减少财务费用支出600万元，其整体资金效益可见一斑。如通过资金管理获取剩余资金，除强化管理所付出的管理成本外，直接融资成本为零。另外应充分考虑各分子公司按法人治理结构所代表的经济利益，因此必须利用经济杠杆，采取适当的激励措施，以确保这一资金流程活动的顺利运行。
　　2、网络银行是大型企业控制剩余资金的最佳选择，该项功能的应用，消灭了集团公司和各分子公司之间的时间和空间距离。集团公司通过网络银行的实施自然掌握了各分子公司的银行存款余额，各分子公司的经营者通过网络在额度权限内可以收付本单位的资金业务，集团公司享有对各单位银行存款汇总额的调度权，因此除保留正常生产经营所需的准备金额度外，其余的资金可以通过集团公司统一管理，获得资金集中管理效益。比如某大型企业拥有三十个分子公司，平均每个分子公司期末余额200万元，则汇总合并余额为6000万元，考虑一般正常资金用量上限为4000万元，则总公司将获得2000万元的自由调度额。
　　3、集团公司内部尝试采用企业票据，可使企业内部结算资金无形中增加数倍，有利于解决集团公司内部长期形成的往来款拖欠问题，同时总公司将获得原来用于内部结算的资金量。由集团公司统一筹划，制订内部结算票据管理制度，通过财务公司、结算中心或财务管理中心为实施主体，结合各所属单位资金流状况，以历年来内部结算资金平均额度为基数，上浮一定比例，给予内部结算票据使用额度，各单位在获得该额度的同时，上缴相应额度的资金。
　　目前我国的资本市场正处在初始发展过程中，前景非常广阔，通过科学、规范的管理，选择稳健的资本项目，那么流向集团公司的资金将取得更为可观的效益
　　五、加入WTO以后，已经形成了越来越激烈的国际、国内、地方、区域的竞争，充分利用自身资源，提升管理水平，增强创新管理能力已经成为企业在竞争中取胜的决定性因素。大型企业尤其是国有大型企业的资金管理，存在较大的管理和获利空间，这一领域的管理创新，将会给企业带来更强的生命力，并确保在市场竞争中立于不败之地。

（大型企业资金管理）